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“对标管理”系列报道八:审计人谈“对标管理”(下)

【“对标管理”系列报道八】


访 谈 |审计人谈“对标管理”(下)

   
  时  间:2019年12月4日
  地  点:深圳平安金融中心79楼飞尚集团总部
  访谈对象:程 明(飞尚集团审计监察部高级经理)

 

   


  本 刊:对标有一个最大的难点,尤其是竞争性对标,即怎样获取对方的重要信息?
  程 明:这个各有渠道。最直接有效的就是商业情报,是通过正常人际交往方式与标杆公司内部员工建立良好关系,定期获得相关资料。还有就是通过一些相关机构,比如咨询机构、投行机构、会计师事务所、公司披露的公告以及通过对方公司的上下游客户及供应商或者他的竞争者,都可以做到。还有可以通过功能性对标来获得相关有用信息,比如我们都是做相似的产品,规模差不多,但我们不在同一个区域,一个在北京,一个在深圳,区域性不同,我们就可以找这样的公司来获取一些信息,这个信息更容易获得,因为我们不是直接竞争。
  本 刊:所以获取这些信息的手段有很多,关键看你要不要用这个方式去得到它。
  程 明:开展对标管理,企业还要考虑成本效益原则。如果你花了钱花了力气跟别人对标,也发现了自己跟别人有差距,但差距在哪里?为什么会有这些差距?这些差距是不是真实存在?所获取的数据是否真实?这些都要反复推敲验证。不然,获取的信息可能对自己完全没用。
  另外,对对标管理要有正确的认识,因为对标是一个持续的过程,我们是通过数据的分析,从而发现数据背后存在差距的原因,以及别人达到这个优势所采取的什么措施,我们借鉴别人的优势和经验,来缩短这种差距,甚至到后面接近他,超过他。
  本 刊:对标管理,重要的是结果应用,那么怎么去评估其成果和价值呢?
  程 明:管理层对对标的整个输出的结果要有非常严格的把控及考核。我们要缩小这个差距,需要落实哪些具体的工作?是不是设备落后?是不是工艺有待改进?是不是各重要环节衔接不畅?是不是产能受限等等,我们需要找到这个原因,然后把相应的对策放进去,这样才能慢慢缩小差距。然后,我们再次评估我们的对标结果,不断发现我们与标杆公司之间的差距,再分析原因,通过一些具体的措施来缩小这个差距,接着再评估,通过一轮、二轮,以至反复不断的循环,从而形成一个完整的对标管理闭环。
  本 刊:这里面有一个关键点,就是怎样去落实改进的问题。
  程 明:所以公司高层要重视这项工作,并制定考核奖惩措施。如果说,这块工作与你的年底绩效挂钩,那你肯定会去做,想尽办法也会去做,如果缺乏制度约束,没有任何奖惩措施,处罚力度也不够,跟你的利益也不挂钩,即使发现问题你也不会去努力,安排了这项工作,大家就走个形式,没人去落实整改。我们集团从战略层面对对标管理提出了要求,并纳入到了考核责任状中,说明这个东西很重要。
  本 刊:更重要的,是下面公司接到这个对标要求后,怎么做才能达到对标的意义?这些都需要认真下功夫。
  程 明:对标不仅仅是与自己的过去对比,更要与别人对比,这样才能发现根本性问题。比如说,当你第一年赚5块的时候人家赚20块,第二年你赚100块的时候人家赚200块,你感觉自己比上一年好很多,但与别人一对比,明显存在差距。所以很多时候,如果只是自己与以前比,那这个意义不会太大,可能你今年赚的多,很有可能是水涨船高的原因,并不能说明今年比去年做得更好。就像处于同一个梯队的企业,只有比别人跑得快跑得稳,企业才有更高的存活机会。所以我们说,纵向对比超越自己的过去固然是好的,但如果横向对比总是比别人差,又总是停留在自己比过去好,那我们就无法更好的成长,失去了突破的原动力。
  另外,内部对标也可以在公司相关部门之间进行,因为大家是同一家公司,信息都可以公开,这个部门某些方面做的好,其它相关部门可以学习借鉴该部门这方面工作的一些做法。
  本 刊:前面说到,对标重在过程,重在落实,是一个不断反复循环的过程,那么要保证对标工作顺利推进,除了制定并严格执行考核奖惩措施,还有哪些必要的手段?
  程 明:对对标进行过程监督。
  本 刊:考核与监督有什么区别?
  程 明:考核重在对结果的认定,比如说对标管理这项工作,你完全没有去做,那么最终考核肯定不通过;但如果你去做了,不管完成的好还是不好,也只会体现在考核结果上,它无法关注你去做的过程。但对于这项工作,你是花一年时间去持续性完成还是花一个月去突击完成,在这个过程中都干了些什么具体工作,怎么去执行这些工作的,这就需要过程监督,以防止偏离对标的目的。
  本 刊:这项工作显然受很多方面制约,领导的重视程度、是否有专门的部门和人员负责、工作的连续性等等。
  程 明:所以对标管理是一个体系,我们要真正落实这个工作,就要有一个体系性的配套去保障落实,人力、物力、财力以及相关的配套都需要。如果这些东西做不到体系化或者全面的话,就可能会更多的停留在对指标的对比上,而发现不了别人的成长过程、别人的优势,以及别人具备这个优势和达到这个高度的一个具体的措施和战略的发展。
  本 刊:如果要把对标管理严格落实下去的话,会不会大大增加员工的工作量?
  程 明:这当然会适当增加员工工作量,但应该不多。因为只要把工作细化下去,分到每一个人并没有多少。比如在生产部指定一个人负责跟进,那他日常就通过合适的途径获得相关信息并整理好,其他部门的人也一样。只要有时间,大家就聚在一起,交流一下相关重要数据和信息。关键问题是,我们建立了这样的团队,相关人员要能够获取到重要且真实的数据才行。


  敬请关注“对标管理”系列报道九:对标管理有效落地的几点建议


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