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“对标管理”系列报道七:审计人谈“对标管理”(上)
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2019.12.10

【“对标管理”系列报道七】


访 谈 |审计人谈“对标管理”(上)

 

  从2018年4月发布《关于开展对标管理活动的通知》,到如今已一年有余,活动开展期间,涌现出了不少亮点,也暴露出了一些不足,生动诠释了对标管理的目的和意义,也进一步拓宽了对标的方式和方法。本期邀请集团总部员工程明,分享他作为一个审计人对“对标管理”的理解。


  时  间:2019年12月4日
  地  点:深圳平安金融中心79楼飞尚集团总部
  访谈对象:程 明(飞尚集团审计监察部高级经理)

 

   


  本 刊:从审计人的角度,你怎么理解对标管理?
  程 明:我觉得一个公司做对标管理,从公司上层到公司战略上,以及到下面公司的具体执行和考核等,整个工作的程序一定要清晰,不然对标管理就失去了其价值和意义。这里就涉及到对标的一个整体规划,包括对标工作的安排、整个管理的制度要求,以及怎么落实到具体的对标管理中等等。
  本 刊:目前集团部分成员企业正在开展对标管理,本刊也对此推出了系列报道,从报道材料以及你在审计工作中的观察和思考,你觉得我们存在哪些方面的问题?
  程 明:比较简单,主要是对标数据不够完善,或者说结果的体现不够明显。从对标的分类来说,我们更多的是讲内部对标和竞争性对标,其中竞争性对标就是我们的公司相似、产品相似,我们所在的区域也相似,这个就非常具有对比性,对比体现出来的产量、规模、营业额、利润、盈利能力、持续性、客户上下游等,都体现在某一些指标上。我们要通过获取这些指标并进行分析,对方为什么能够达到这个水平?我们之间为什么存在一些差距?背后的原因是什么?是对方管理到位、市场开拓能力强,还是对方的战略做的好等等。我们只有把背后的因素完全摸透了,清楚对方的特长在哪里、优势在哪里,分析我们凭借这些资源和能力能不能缩小跟对方的差距,并在这个过程中采取各种措施和应对,最终靠近甚至超过对方,这才是对标的最终目的。
  本 刊:具体来说,在对标过程中我们需要重点关注哪些方面?
  程 明:首先要有详细的对标管理办法。做一件事情,特别是专项事务,一定要有相应的制度进行约束。我做审计时看到,集团2018年考核有这个指标,2017年也在做,但没有纳入指标。如果要把对标做好,一定要把这项工作纳入到成员企业的考核内容里,那么企业做了或没做就会有实质性的差别,如果没做,会对其整个团队的绩效产生很大影响。另外,我们开展对标工作,不能仅仅只是停留在相关指标的对比,而要深入发掘我们与对方的差距在哪里,以及我们与对方产生这个差距的原因。
  本 刊:去年4月,集团总部针对部分成员企业发布了《关于开展对标管理活动的通知》,要求相关企业结合自身实际,制定《对标活动实施方案》,重点就人员组织、对标内容、总结及考核、保障措施等内容进行统筹安排,并要求今年底报送对标管理结果。
  程 明:在审计过程中,我看到不少企业的经营管理水平有了明显提升,对标管理活动也开展的比以前更好,但仍有一些需要改进的地方。因为对标管理是一个持续跟进的过程,并不是说这一年的工作计划有对标,但一年都不跟,到年底一个月才出去跟一下,这不叫对标,不叫持续,而只是简单的了解而已。对标管理是要坚持一年两年三年甚至四年的持续性的动作组合,如果一个公司足够重视这一块,觉得这项工作对我们特别有价值,就应该有一个专门的团队和专门的人员去做这个事情。一些公司可能是把这块工作直接交给企管部、财务部或生产部,就比较零散,我建议公司可以在某些重要部门,尤其是相关的指标部门,比如财务部、采购部、生产部,以及客户部等,每个部门找一个人,组成一个对标管理小组,管理小组每个月都要有工作输出,这样才能坚持把一件事情做下去,而且也不影响原来的工作。
  本 刊:企业开展对标管理,人力、物力、财力等相关配套都要跟上,会成为一个系统化的工程,必然会增加一定的工作量,那么值得考量的是,企业怎么确定自己是否有必要进行对标?
  程 明:首先,企业要结合自身情况及市场环境,考虑清楚对标管理对我们是不是适用,以及需不需要对标?态度要明确,定位要清楚。如果公司属于比较普遍性的行业,而且发展顺利平稳,或者说经营正常,那么进行对标就比较重要。
  本 刊:为什么要发展顺利平稳?
  程 明:因为可比性强啊。如果企业今年一个样,明年一个样,就不知道自己哪些稳定哪些不稳定,哪些好哪些坏,他对自己都不清楚,拿什么标准跟别人比?我们选定一家标杆公司,怎么知道对方与我们的差距在哪里?所以企业要从战略层面和公司层面明确对标有没有必要,这一点很重要。一是我们对自己有没有清晰的认识,二是知道对方做的很好,哪些方面做的好,然后我们跟他学,通过学习对方的长处来弥补我们的不足,慢慢接近甚至超过对方。
  本 刊:所以对标要上升到战略层面,引起公司决策层的足够重视。
  程 明:必须要达到公司高层,特别是总经理或董事长这样一层的领导。只有他们足够重视,才会去组建这个团队,配备这个人员,然后再建立具体的对标管理工作的职责、程序、标准、要求、考核、激励,以及工作输出等,如果高层不重视,工作就很难推下去,所以开展对标工作,必须要公司高层从战略层面来定位它的重要性及必要性,然后进行相关配套。
  本 刊:另外还需要关注哪些方面?
  程 明:还有就是团队要明确。如果没有一个明确的管理团队或管理部门和人员,那么对谁负责?由谁负责?搞不清楚,对标工作就不能持续。另外,开展对标管理,跟别人对什么一定要清楚。这里首先要清楚自己的家底,自己的优势、劣势在哪里。我们与别人对标,就是要展现我们的优势和劣势,有劣势就跟别人学。比如财务费用,用了哪些?用了多少?费用率高不高?有哪些是可以省的?还有产量、产能、各种硬件条件等,既要清楚自己的,也要清楚别人的,找到其中的差距。
  本 刊:所以对标不能仅仅停留在相关指标的对比上,而要通过对比发现差距,找出问题,然后发现并借鉴别人的长处,弥补自己的不足。
  程 明:再一个,前面已提到,就是高层管理人员要重视,要敢于对比,敢于正视自己与别人的差距。只有这样,你才能心平气和地与别人对,才能虚心改正自己的不足。即使自己企业小,是小孩,别人是大人,也要对自己充满信心。
  本 刊:如你所言,小孩和大人之间,基础差别太大,是否有对标的必要?是否先等自己发展稳定了,壮大之后再去对标?
    程 明:仍然有必要。因为我们通过分析他历年来的发展情况,可以看到我们现在的发展与别人存在的差距。比如,你的企业为什么发展缓慢或走下坡路,而别人能快速发展?这就涉及到对标的真正意义,只是看指标毫无价值,而要看到指标背后别人一系列的动作、一系列的规划和一系列的措施。

 

  敬请关注“对标管理”系列报道八:审计人谈“对标管理”(下)

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